《美國四星上將教你打造黃金團隊》閱讀筆記 – 共享意識、賦權與自主成長，終能提升團體的實力
15 Jun 2022
本文是《美國四星上將教你打造黃金團隊：從急診室到 NASA 都在用的領導策略》(Team of teams: new rules of engagement for a complex world) 的第 4 部「賦權執行」之第 10 章「放手」後半部的部份小章節閱讀筆記，小章節有 (1) 各種情況下都善用良好的判斷力 (2) 決策速度和品質都提升 (3) 每一位艦長都是尼爾森。
目錄
自主彈性 vs 僵化規範
先來看幾個企業的工作模式。
麗思卡爾頓飯店的優質服務已成為業界準則
麗思卡爾頓 (Ritz-Carlton) 是一個從遊輪高檔餐廳轉型的高級飯店，它的成就有
- 經歷了經濟衰退、併購和世界大戰，屹立不搖。
- 遍佈世界各地，目前跨 30 的國家、共 85 家飯店。
- 飯店與餐廳皆為美食知名評鑑 Zagat 的常客。
- 創辦人凱薩麗思 (Cesar Ritz) 的經典名言「顧客永遠是對的」，已成為業界標準。
- 開設麗思卡爾頓進修機構，讓全球的高級主管進修如何達到優異的服務品質。
為什麼麗思能有這麼卓越的成就呢？麗思的作法是「給予員工最多的自由，讓員工能盡可能滿足客戶的需求」。例如：給予 2000 美元的預算或可彈性離開預定的工作崗位以提供讓客戶滿意的服務。
諾斯壯提供神話般等級的服務
諾斯壯 (Nordstrom) 是美國高級連鎖百貨公司，它的成就有
- 遍及全美 34 個州、共 252 家商店；加拿大有 5 家店，是全美擁有最多的商店數量以及最廣的地理分布的百貨公司。
- 業務包含鞋類、服飾、飾品、手袋、珠寶、化妝品、香水、婚禮與家居。
- 在《財富》雜誌 2007 年「100 家最適合工作的公司」榜單中，諾德斯特龍百貨公司被評為第 24 名；2012 年，諾德斯特龍百貨公司是《財富》雜誌評選出的世界 500 強公司中的第 242 名。
- 如果想知道諾斯壯到底有什麼過人之處，可以看看這本書-顧客服務心：諾斯壯如何讓員工、顧客與老闆三贏。
為什麼諾斯壯能有這麼卓越的成就呢？諾斯壯的作法是「賦予權力給顧客和服務顧客的員工，以提供絕佳的顧客體驗」。
如下圖，在諾斯壯員工手冊上，將「使用最佳判斷」作為新員工的首要職責。
百思買的推特幫手大隊
3C 連鎖店百思買 (Best Buy) 有一套推特幫手大隊 (Twitterpforce) 的系統，讓員工能代表公司回應，例如：顧客在 Twitter 上抱怨買的 iPhone 壞了而只能拿到替代用的黑莓機，客服馬上回應其訊息並提供一隻替代的 iPhone，這樣就能免除後續的災難並贏得好評。
聯合航空損壞加拿大歌手羅爾的吉他
2008 年，戴夫·卡羅爾乘搭聯合航空從加拿大哈利法克斯勞勃·羅恩·史坦菲國際機場（Halifax Stanfield International Airport）出發前往美國內布拉斯加州奧馬哈艾波萊機場（Eppley Airfield），中停芝加哥歐海爾國際機場（O’Hare International Airport）時，他把他的吉他托運。卡羅爾稱他聽到部份乘客目睹機場的行李托運員拋擲他的吉他。落地後他發現價值 3,500 美元的泰勒吉他已嚴重損壞[1]。福斯新聞頻道質問為何把如此貴重的吉他托運，他回應指難以把吉他作為手提行李帶上飛機[2]。在歌中他提及他向三名聯航員工反映，但他們對此事顯得漠不關心。卡羅爾嘗試向聯航追討賠償，但聯航以「超過 24 小時」為由拒絕[3]。事後他花了 1,200 美元自行維修吉他,但吉他的音色差了。…聯航股價下跌了 10%，市值蒸發了 1.8 億美元。
點此看詳細經歷。
海瑟·阿姆斯壯的洗衣機
部落客海瑟·阿姆斯壯 (Heather Armstrong) 花了 1,300 美元買了一台全新的美泰格 (Maytag) 洗 衣機後沒用多久就壞了，而維修人員修了 3 次沒修好，打專線也沒用的狀況下，Heather 在 Twitter 上抱怨…幾個小時後母公司 Whirlpool 聯繫她並免費提供一台新的洗衣機。
我們來看看這些企業的工作模式有什麼差異，而造成不同的結果？
科學管理
美國管理學家及機械工程師腓德烈·溫斯洛·泰勒 (Frederick Winslow Taylor) 在 19 世紀末提出「科學管理」理論
- 科學管理 (Scientific Management) 是指藉由重新設計工作流程，對員工與工作任務之間的關係進行系統性的研究，以及透過標準化與客觀分析等方式，以使效率與生產量極大化 (from wiki)。
- 泰勒詳細為記錄每個工作的步驟及所需時間，設計出最有效的工作方法，並對每個工作制定一定的工作標準量，歸劃為一個標準的工作流程；將人的動作與時間，以最經濟的方式達成最高的生產量，因此又被稱為機械模式。
由以上可知，科學管理主要奠基在兩個原則上
- 整個組織結構是絕對制式的，明確劃分領導與執行階層和資格。
- 組織內的員工必須接受明確的指令與實踐的步驟，並且無論對錯都必須完成。
賦權
賦權是什麼
「賦權」或稱為「決策權分散化」是指將決定權交給執行的員工的行為模式。社會科學領域針對 賦權 做了很多研究，發現 賦權 能巨大影響心理狀況的差異，能創造內在的動機。
為什麼要賦權呢？
- 隨著環境變遷快速與多變性，已無法經由計畫來滿足需求，尤其是在無法自動化的人力工作中，愈需要人們自動自發、發揮創新和創造性思考。
- 「賦權」讓員工能即時反應、自主行動，比起企業僵化的由上而下應對更有助於提高企業的靈活度和適應力。
- 網路讓資訊流通速度更快，對品牌的殺傷力也更大更持久。在 聯合航空損壞加拿大歌手羅爾的吉他 與 部落客海瑟·阿姆斯壯的洗衣機 事件中，若第一位與他們接觸的工作人員能有足夠的權限解決問題，就可免除後續的問題，甚至多一名品牌擁護者。
所以，回顧前面提到的，為何麗思卡爾頓飯店、諾斯壯和百思買 這些企業能有這麼卓越的成就呢？
- (X) 捨棄：僵化接受指令、詳細的規範，並且無論對錯都必須完成。
- (O) 改善：賦權 能給員工內在動力去完成工作，讓員工能有決定權、能即時反應、自主行動，盡可能滿足客戶的需求。
總結，我們希望團隊組織推行的作法是…
- 接受計畫出現分歧並改善回應分歧的能力，例如：捨棄防範顧客上網抱怨，改讓員工適當的回應。
- 賦權團隊成員自主採取行動，例如：放鬆管制、讓執行的人自主判斷解決方式。
賦權的好處
作者提到「獲賦權執行」(empowered execution) 的作法，是指
- 一但在團體中能共享意識，而讓成員知道自己該怎麼做才是對的，接下來就必須讓團隊成員有做事的決定權。
- 一但能有決定權而不用事事請示，團隊成員對於自己該做什麼、該怎麼做就會更謹慎處理。
作者自身的實驗結果發現
- 預期：今天會得到 70% 的解決方案，明天會得到 90% 的解決方案。
- 結果：今天已得到 90% 的解決方案，因此「獲賦權執行」有其存在的必要性。
結論，賦權的好處…
- 承上，以結果來說，「獲賦權執行」讓決策速度更快、品質更好。
- 除了決策的速度和品質都提升之外，其做決策的人的心理狀態也完全不同，決策者更願意投入，已得到更好的成果。
- 權限往下釋放，決策的品質會上升，其原因是 (1) 心理因素，因為做決策的人會更願意專注在成果上，並且 (2) 執行的人往往更了解使用的方法、遭遇的環境或背景。
但是必須要注意…並不是毫無限制的權限往下釋放，而是必須先培養「共享意識」。
賦權：啟動企業管理創新的引擎
作者閱讀「尼可森的《打鐵趁熱：英雄主義、責任與特拉法加海戰》」這本書，書中提到海軍上將尼爾森賦權成功用在自身團隊上的成功案例。
- 原因：尼爾森上將花了幾十年的時間培養下屬總體理解與獨立決策的能力，顛覆過去作者在軍中根據自己的位階來回報資訊、得到指令的工作模式。
- 這是由於在共享資訊，也就是由長官提供資訊，下屬掌握脈絡、理解和連結而能主動採取行動與決策的成長之下，讓他手下的艦長在亂成一團的混戰中都能授權獨立作戰。即使不是艦長只是准將或其他軍階，都能有尼爾森那樣具有整體思考的能力。
- 成果：在特拉法加海戰中，尼爾森手下的艦長們都能在混戰中獨立作戰，即使尼爾森沒有指揮作戰，最終仍取得勝利。
- 結論：培養全面的認知、給予全力支持，個體便能自主成長，而能提升團體的實力。
感想與反思
共享資訊該怎麼做？可以做到怎樣的程度？
常見的 daily standup meeting、sprint planning 甚至是 restrospective meeting 又或是 study group，讓大家分享自身專業資訊、遇到的困難與解法、提出疑惑等，都是群體共享資訊的時機，並且揭露的資訊愈透明、愈多元、愈詳細愈好。至於真的太個人的資訊，就留待 1-1 就好了。
探討更多：1-1 有什麼收穫呢？
過程 vs 結果
如果做了共享資訊、成長狀況評估後是良好的，但團體戰表現不佳，該怎麼看待呢？
不需要評價「好」或「不好」，因為該追求的是「哪些做得好而值得保持」與「哪些做得不夠好，要怎麼改善」。當專注在這兩個方面時，不管是個人或團體的狀態都一定能學到更多、增加實力。
探討更多：結果重要嗎？是誰來評價？怎麼評估個體差異、成長狀況？
賦權 vs 奴性
「不是老闆但把公司當自己的」、「有限的資源下，強迫自己/別人完成某個不可能的任務或達高標」這在職場很常見到的畸形現象，因此我會希望「賦權」給予的不是無限上綱的責任和期待，而是更正面的態度來面對突破的契機。
